외국 시장 진출을위한 전략적 선택

February 28, 2018

해외 시장 진출을위한 전략 옵션
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7.4 국제 시장에서의 경쟁 옵션.
학습 목표.
국제 시장 진출을위한 다양한 옵션을 이해하십시오. 각 옵션을 사용하는 회사의 예를 제공 할 수 있어야합니다.
그림 7.11 시장 진입 옵션.
회사를 담당하는 임원이 새 국가에 입국하기로 결정하면, 국가 입국 방법을 결정해야합니다. (1) 수출, (2) 완전 자회사 설립, (3) 프랜차이즈, (4) 라이센스, (5) 합작 투자 또는 전략적 제휴 창출 (그림 7.11 "시장 진입 옵션" ). 이 선택권은 회사가 그것의 가동에 얼마나 많은 통제가, 다량 위험이 포함되는지, 및 회사가 유지하는 얻는 вЂ ™ s 이익의 몫에서 얼마나에 관해서는 변화합니다.
수출 firmвЂ ™ s 고국 내의 상품을 창조하고 그 (것)들을 현지 회사에 의해 고객에게 판매되는 다른 국가에 선적하십시오. firmвЂ ™ s 고국 내의 상품을 창조하고 그 후에 다른 국가에 발송하는 포함한다. 상품이 외국 해안에 도착하면 exporterвЂ ™의 역할은 끝납니다. 그런 다음 현지 회사는 현지 고객에게 제품을 판매합니다. 해외로 확장하는 많은 회사는 수출 업체가 다른 나라의 고객에게 호소력이 있는지 여부를 알아내는 저렴한 방법을 제공하기 때문에 수출 업체로 출발합니다. 예를 들어, 일부 아시아 자동차 제조업체는 먼저 수출하면서 미국 시장에 진출했습니다. 소기업은 저가형 옵션이기 때문에 수출에 의존 할 수 있습니다.
수출은 종종 키프로스에 도킹 된 거대한 화물선에 달려 있습니다.
특정 국가에서 firmвЂ ™ s 제품이 실행 가능한 것으로 판명되면 수출은 종종 바람직하지 않게됩니다. 상품을 수출하는 회사는 현지에서 현지 판매점으로 넘겨지면 상품을 통제 할 수 없게됩니다. 이 지역 대리점은 고객을 불량하게 대우하여 firmвЂ ™ s 브랜드를 손상시킬 수 있습니다. 또한 수출업자는 최종 사용자가 물품을 구매할 때가 아니라 현지 회사에 제품을 판매 할 때만 돈을 벌 수 있습니다. 경영진은 제품을 개별 고객에게 판매 할 때 얻게되는 이익을 현지 유통 업체가 아닌 회사가 원할 수도 있습니다.
완전 소유 자회사 창출.
전액 출자 한 자회사가 완전히 소유 한 외국에서의 사업 운영. 회사가 완전히 소유하고있는 외국에서의 사업 운영입니다. 기업은 그린 필드 벤처 (greenfield venture)를 통해 전액 출자 자회사를 개발할 수 있습니다. , 회사가 전체 운영 자체를 생성한다는 것을 의미합니다. 또 다른 가능성은 현지 회사 또는 다른 외국 사업자로부터 기존 운영을 구매하는 것입니다.
회사가 완전 소유 자회사 흠집을 만들거나 기존 운영을 취득하는지 여부와 관계없이 회사가 운영에 대한 완전한 통제권을 유지하고 운영이 얻는 모든 이익을 유지하기 때문에 전액 출자 자회사를 보유하는 것이 매력적일 수 있습니다. 그러나 전액 출자 한 자회사는 회사를 설립하고 운영하는데 필요한 모든 비용을 지불해야하기 때문에 매우 위험 할 수 있습니다. 예를 들어 기아는 미국 공장을 짓기 위해 10 억 달러를 썼다. 많은 기업들은 투자를 회수 할 수 없다는 두려움 때문에 더 많은 변동성이있는 국가에서 이러한 금액을 지출하기를 꺼립니다.
프랜차이즈.
그림 7.12 프랜차이즈 사업 : 미국의 주요 수출.
프랜차이즈 (Franchising) 프랜차이즈라고 불리는 조직은 프랜차이즈 선취득 (프랜차이즈 수수료)과 프랜차이즈 수익 (프랜차이즈 수수료)의 대가로 다른 조직 (프랜차이즈)에 브랜드 이름, 제품 및 프로세스를 사용할 수있는 권리를 부여합니다 로열티 수수료). 전세계에 서비스 산업을 위해 경쟁하는 많은 회사들이 사용 해왔다 (그림 7.12 "프랜차이즈 : 미국의 주요 수출품"). 지하철, UPS 스토어 및 힐튼 호텔은 그렇게 해낸 회사 중 일부에 지나지 않습니다. 프랜차이즈 사업에는 선불금 (프랜차이즈 수수료)과 프랜차이즈 수익 (franchiseesвЂ ™ revenue)에 대한 대가로 다른 조직 (프랜차이즈라고도 함)에 브랜드 이름, 제품 및 프로세스를 사용할 수있는 권한을 부여하는 조직 (프랜차이저) (로열티 수수료).
프랜차이즈는 프랜차이즈가 거의 투자를하지 않아 외국 시장에 진출하는 매력적인 방법입니다. 사실, 지역 가맹점은 사업을 시작하고 운영하는 데 소요되는 비용의 대부분을 지불해야합니다. 단점이라면, 프랜차이즈를 결정한다는 것은 회사가 브랜드 이름으로 만든 이익의 일부만을 즐기게된다는 것을 의미합니다. 또한 지역 가맹점은 프랜차이즈가 승인하지 않는 방식으로 행동 할 수 있습니다. 예를 들어, 켄터키 프라이드 치킨 (KFC)은 KFCвЂ ™의 승인없이 생선 요리를 판매하기 시작했을 때 아시아의 일부 프랜차이즈가에 화를 냈습니다. 많은 나라의 법률이 지역 비즈니스에 유리하게 쌓여 있기 때문에 이러한 문제를 해결하기가 어렵습니다. 마지막으로 프랜차이즈가 간단하고 효과적인 비즈니스 모델을 제공받는 경우에만 프랜차이즈가 성공합니다. 따라서 경영진은 수식이 완성 될 때까지 프랜차이즈를 통해 국제적으로 확대되는 것을 피할 필요가 있습니다.
기업은 다른 나라에서 프랜차이즈하기 전에 철저히 입증 된 비즈니스 모델을 소유해야합니다.
프랜차이즈가 서비스 산업 내에서 선택 사항 인 반면 라이선스 하나의 조직은 수수료를 받고 특허 기술을 사용하여 제품을 만들 수있는 권한을 다른 조직에게 부여합니다. 제조 산업에서 가장 많이 사용됩니다. 라이센싱은 외국 회사에 수수료를 받고 외국에 companyвЂ ™ s 제품을 만들 권리를 부여하는 것과 관련됩니다. 이러한 관계는 종종 특허 기술을 중심으로합니다. 면허를 부여하는 회사는 많은 비용을 들이지 않아도되지만 그 수익은 현지 회사에서 징수하는 수수료로 제한됩니다. 회사는 또한 기술 사용 방법에 대한 통제력을 상실합니다.
라이센싱과 관련된 역사적인 사례는 국제 경기에서 이벤트가 얼마나 신속하게 변화 할 수 있는지를 보여줍니다. 일본이 1945 년에 미국과 그 동맹국에 항복 할 무렵, 제 2 차 세계 대전은 countryвЂ ™ s 산업 기반을 불구가되었습니다. 이 문제에 대응하여 일본 기업은 특히 미국 기업에서 많은 기술을 수입했다. 1950 년대 초 한국 전쟁이 발발하자 미군은 허가받은 기술을 사용하여 일본에서 제작 된 지프에 의존했습니다. 불과 몇 년 만에 필멸의 적이 귀한 동맹국이되었습니다.
영화에서의 전략.
미국인 근로자가 일본 관리하에 생존 할 수 있습니까? 이것은 나쁜 리얼리티 쇼의 전제와 같지만 1980 년대 초 GM (General Motors)과 Toyota (Toyota)에 대한 합법적 인 고려 사항이었습니다. GM은 당시 일본 기업이 생산 한 저렴하고 안정적이며 연비가 좋은 자동차와 경쟁하기 위해 어려움을 겪고있었습니다. 한편 도요타는 미국 정부가 수입 할 수있는 외국 자동차의 수를 제한 할 것이라고 우려했다. 이러한 문제를 해결하기 위해이 회사는 1984 년 캘리포니아 프리 몬트 (Fremont)에서 GM 공장을 재개하기 위해 함께 일했습니다. 식물은 GM 시스템에서 최악의 연기자였습니다. 그러나, ToyotaвЂ ™ s 관리의 밑에 새로운 연합 된 모터 제조 Incorporated (NUMMI) 식물은 이전과 동일한 노동자를 사용하여 GMвЂ "와 관련되었던 제일 공장이되었다! NUMMIвЂ ™ s 성공에도 불구하고, 합동 생산 공장은 일본 매니저와 미국 노동자 사이 문화적인 다름에서 유래하는 뜻 깊은 성장 고통을 경험했습니다.
NUMMI 이야기는 1986 년 영화 Gung Ho에서 영감을 얻어 펜실베이니아 주 해들리 빌에있는 폐쇄 자동차 제조 공장이 일본 자동차 회사 인 Assan Motors에 의해 재개되었습니다. Assan Motors와 Hadleyville의 근로자가이 벤처에 대해 모두 흥분한 반면, 두 문화 사이의 차이점에 대해서는 준비되지 않았습니다. 예를 들어, 일본인 노동자는 실수로 부끄러움을 느낀다. 오이시 카지 히로 (Oishi Kazihiro) 감독이 생산 목표를 달성하지 못했을 때, 그는 수치심의 혐의로 처벌 당했고, 직원들을 실망시킨 것에 대해 사과해야했다. 대조적으로, 미국 노동자들은 영화에서 관리 권한을 거부하고, 직장에서 싸우는 경향이 있으며, 지름길을 택하는 것에 반대하지 않을 것으로 보였다.
Assan MotorsвЂ ™ 경영진이 아침의 미용 체조를 시도하고 근로자가 초과 근무 수당없이 늦게 일한다고 주장하자 미국 노동자들은 이러한 정책에 도전하여 결국 생산 라인에서 벗어났습니다. Assan Motors вЂ ™는 실패의 가까이에 문화적인 규범 및 가치에있는 다름의 결과이었다. Gung Ho는 NUMMI가 실제 생활에서 실현 한 성공한 문화 간 협력을 촉진하기 위해 문화적 차이를 이해하고 연결하는 가치를 보여줍니다.
합작 투자 및 전략적 제휴.
앞에서 설명한 각 시장 진입 옵션 내에서 회사는 영업 (전액 출자 자회사)의 강력한 통제를 유지하거나 현지 회사 (수출, 프랜차이즈 및 라이센스)에 대한 대부분의 통제권을 전환합니다. 그러나 경영진은 합작 투자 또는 전략적 제휴를 통해 하나 이상의 현지 파트너와 긴밀히 협력하는 것이 도움이되는 경우가 있습니다. 합작 회사에서는 두 개 이상의 조직이 각각 새로운 조직의 창출에 기여합니다. 전략적 제휴에서 기업들은 협력 적으로 협력하지만 새로운 조직이 형성되지 않습니다. 두 경우 모두 회사와 현지 파트너 또는 파트너는 의사 결정 권한, 운영 통제 및 관계가 창출하는 모든 이익을 공유합니다.
합작 투자와 전략적 제휴는 현지인들과 긴밀히 협력하는 것이 지역 여건에 대한 중요한 지식을 제공하고 정부 공무원의 참여를 수락 할 수 있도록하거나 또는 둘 다를 수행한다고 회사가 믿을 때 특히 매력적입니다. 1980 년대 후반 중국은 미국 기업들이 진입하기 어려운 시장이었습니다. 닭고기가 중국 다이어트의 핵심 요소이기 때문에 KFC의 임원들은 중국을 매력적인 나라로 보았다. KFC는 첫 레스토랑과 함께 중국에 입국하기위한 다양한 옵션을 고려한 후, 3 개 지역 조직과의 합작 투자를 결정했습니다. KFC는 벤처 기업의 51 %를 소유했습니다. 불일치가 발생한 경우에 수술의 절반 이상이 유익했다. 중국 은행은 25 %를 소유했고, 지방 관광청은 14 %를 소유했고, 최종 10 %는 현지 치킨 생산업자가 소유하고 있었으며, 식당에 그 유명한 음식 품목을 공급했다.
이 세 지역 파트너가 KFC의 도움을 받아 규제 절차를 진행하고 미국 기업이 중국 공무원의 감시를 견뎌 낼 수있게했습니다. 이러한 장점에도 불구하고 매장 설립 및 승인을 위해서는 1 년 이상이 걸렸습니다. 그러나 1987 년에 개장 한 KFC는 중국에서 즉각적인 성공을 거두었습니다. ChinaвЂ ™ s 경제가 점차적으로 점점 열려 있던대로, KFC는 중요한 수익자이었다. 1997 년 말 KFC는 중국 50 개 도시에 191 개의 레스토랑을 운영했습니다. 2011 년 초까지 850 개의 중국 인용에 약 3,200 개의 KFC가 보급되었습니다. 이 레스토랑의 약 90 %가 지난 25 년 동안 중국에서의 사업이 얼마나 많이 바뀌 었는지를 나타내는 KFC вЂ "의 전액 출자 자회사입니다.
2011 년 초 KFC는 평균 18 시간마다 중국에 새 매장을 개설했습니다.

입력 및 경쟁을위한 V 전략 옵션
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시장 입장 전략.
회사가 외국 시장에 진입 할 수있는 다양한 방법이 있습니다. 시장 진입 전략은 모든 국제 시장에 적용되지 않습니다. 직접 수출은 하나의 시장에서 가장 적절한 전략 일 수 있으며, 다른 곳에서는 합작 투자를 설정해야 할 수도 있고 다른 곳에서 합작 투자를 허가 할 수도 있습니다. 관세율, 필요한 제품의 적응 정도, 마케팅 비용 및 운송 비용을 포함하되 이에 국한되지 않는 귀하의 전략 선택에 영향을 미칠 여러 요소가 있습니다. 이러한 요소로 인해 비용이 증가 할 수는 있지만 판매 증가로 인해 이러한 비용이 상쇄 될 것입니다. 다음 전략이 귀하에게 열려있는 주요 입력 옵션입니다.
직접 내보내기.
직접 수출은 자원을 소유 한 첫 번째 인스턴스에서 사용하기로 선택한 시장에 직접 판매됩니다. 많은 기업들이 일단 영업 프로그램을 수립하면 대리인 및 / 또는 대리점을 통해 시장에서 더 많은 것을 대표 할 수 있습니다. 대리인 및 배포자는 귀하의 이익을 대표 할 때 귀하와 긴밀하게 협조합니다. 그들은 당신의 회사의 얼굴이되므로 중요한 요원을 고용하는 것과 같은 방식으로 대리인과 배급 자의 선택이 처리되는 것이 중요합니다.
라이센스는 회사가 제품이나 서비스 사용에 대한 권리를 다른 회사에 양도하는 상대적으로 정교한 계약입니다. 라이센스 구매자가 원하는 시장에서 상대적으로 큰 시장 점유율을 갖고 있다면 특히 유용한 전략입니다. 라이센스는 마케팅 또는 생산을위한 것일 수 있습니다. 라이센스).
프랜차이즈.
프랜차이즈 사업은 급속한 시장 확대를위한 전형적인 북미 프로세스이지만 세계의 다른 지역에서 견인을 얻고 있습니다. 프랜차이즈 사업은 다른 시장으로 쉽게 이전 될 수있는 반복 가능한 비즈니스 모델 (예 : 식품 매장)을 보유한 기업에 적합합니다. 프랜차이즈 모델을 사용할 때는 두 가지주의 사항이 필요합니다. 첫 번째는 비즈니스 모델이 매우 독특하거나 국제적으로 활용할 수있는 브랜드 인지도가 높고 두 번째로 프랜차이즈 업체에서 미래의 경쟁을 창출해야한다는 것입니다.
파트너 관계.
파트너쉽은 외국 시장에 진입 할 때나 아시아 (예 : 아시아)의 일부 지역에서는 필수적 일 수 있습니다. 파트너 관계는 간단한 공동 마케팅 계약에서부터 제조를위한 정교한 전략적 제휴에 이르기까지 다양한 형태를 취할 수 있습니다. 파트너십은 지역 파트너가 현지 시장 지식, 연락처 및 현명한 고객을 선택한 경우 비즈니스와 사회의 문화가 본질적으로 다른 시장에서 특히 유용한 전략입니다.
합작 투자.
합작 투자는 독립적으로 관리되는 세 번째 회사의 창설과 관련된 파트너십의 특별한 형태입니다. 1 + 1 = 3 프로세스입니다. 두 회사는 특정 시장 (지리적 또는 제품)에서 함께 작업하고이를 수행 할 세 번째 회사를 만드는 데 동의합니다. 위험과 이익은 일반적으로 똑같이 공유됩니다. 합작 투자의 가장 좋은 예는 Sony / Ericsson Cell Phone입니다.
회사 구매.
일부 시장에서는 기존 지역 회사를 인수하는 것이 가장 적합한 진입 전략이 될 수 있습니다. 회사가 상당한 시장 점유율을 가지고 있기 때문일 수 있습니다. 직접 경쟁자이거나 정부 규정에 따라 회사에 시장에 진출 할 수있는 유일한 방법 일 수 있습니다. 그것은 확실히 비용이 많이 들고 외국 시장에서 기업의 진정한 가치를 결정하는 데는 상당한 실사가 필요할 것입니다. 더하기 측면 에서이 입장 전략은 즉시 당신에게 현지 회사가되고 당신은 현지 시장 지식, 확립 된 고객 기반의 혜택을 받게됩니다 지방 기업으로 지방 정부에 의해 취급 받게됩니다.
피기 백킹.
피기 백킹은 특히 국제 무대에 진입하는 독특한 방법입니다. 현재 해외 시장에 관여하고있는 대형 국내 기업에 특히 흥미롭고 독창적 인 제품 또는 서비스를 판매하는 경우, 제품 또는 서비스가 국제 시장에 대한 재고 목록에 포함될 수 있는지 알아보기 위해 해당 제품 또는 서비스에 접근 할 수 있습니다. 근본적으로 국내에서 판매되고 있고 더 큰 회사가 귀하의 제품이나 서비스를 해외에서 마케팅하기 때문에 위험과 비용이 줄어 듭니다.
턴키 프로젝트.
턴키 프로젝트는 환경 컨설팅, 건축, 건설 및 엔지니어링과 같은 서비스를 제공하는 회사에만 해당됩니다. 턴키 프로젝트는 시설을 처음부터 건설하고 고객이 갈 준비가 된 곳입니다. 키를 돌리면 공장이 작동합니다. 이것은 클라이언트가 일반적으로 정부이기 때문에 외국 시장에 진입하는 아주 좋은 방법이며, 종종 프로젝트가 세계 은행과 같은 국제 금융 기관에 의해 자금을 조달되어 지급되지 않을 위험이 제거됩니다.
Greenfield Investments.
그린 필드 투자는 국제 비즈니스에 가장 큰 관여를 요구합니다. 그린 필드 투자는 토지를 구입하고, 시설을 짓고, 해외 시장에서 사업을 지속적으로 운영하는 곳입니다. 그것은 확실히 비용이 많이 들고 위험도가 가장 높지만 일부 시장에서는 정부 규정, 운송 비용 및 기술 또는 숙련 된 노동력에 대한 접근 능력으로 인해 비용과 위험을 감수해야 할 수도 있습니다.

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